Una empresa puede tener un buen producto, un precio competitivo y demanda suficiente. Aun así, puede crecer por debajo de su potencial.
La ventaja competitiva también está en cómo llegas al mercado.
Porque la ventaja no siempre está en lo que vende.
También puede estar en cómo llega al mercado.
Nespresso es un buen ejemplo.
La marca de café premium del grupo Nestlé no construyó su crecimiento únicamente alrededor de cápsulas y máquinas. Diseñó una forma distinta de llegar al cliente.
Las máquinas podían distribuirse mediante socios. Pero la relación con el consumidor, la venta de café y buena parte de la experiencia se mantuvieron bajo control directo a través del Nespresso Club, ecommerce, boutiques propias y centros de atención. La propia compañía define ese modelo de llegada al mercado como una ventaja competitiva.
La decisión tenía una lógica clara.
Nespresso no quería limitarse a vender una cafetera y desaparecer de la relación.
Quería conocer quién compraba, qué consumía, con qué frecuencia volvía y cómo mantener una relación directa después de la primera venta.
Ese diseño también le permitió controlar mejor la experiencia, el servicio y la recurrencia.
Y los resultados acompañaron.
Nespresso superó los 1.000 millones de francos suizos en ventas en 2006. Dos años después superó los 2.000 millones. En 2010 alcanzó por primera vez los 3.000 millones, con crecimiento orgánico superior al 20% ese año.
No fue solo crecimiento de producto.
Fue también crecimiento impulsado por un modelo capaz de conectar producto, canal y cliente.
Ahí está la decisión estratégica.
Una empresa puede llegar al mercado mediante venta directa, distribuidores, partners, ecommerce, agentes o una combinación de varios modelos.
La cuestión no es utilizar todos.
Es decidir qué parte de la relación conviene controlar, qué canal aporta más valor y cómo debe llegar cada oferta a cada tipo de cliente.
En algunos negocios un distribuidor permite ganar cobertura rápidamente.
En otros, la relación directa permite conocer mejor al cliente, proteger margen o generar recurrencia.
Y en muchos casos, la respuesta será una combinación de ambos.
Por eso, antes de asumir que para crecer hace falta otro producto, más publicidad o más comerciales, conviene revisar una pregunta distinta:
¿El problema está en lo que vendemos o en cómo estamos llegando al mercado?
Nespresso tenía un buen producto.
Pero su modelo de crecimiento no terminó en el producto.
Diseñó también cómo venderlo, cómo mantener la relación y qué parte del camino hasta el cliente quería controlar.